Die Idee klingt bestechend: Ein zentraler Partner steuert alle Personaldienstleister, schafft Transparenz, senkt Kosten, verbessert die Qualität. Vendor Management, wie es im Lehrbuch steht. Und dann kommt die Realität.
Der Einkauf ist begeistert, aber die Fachabteilungen fühlen sich übergangen. Bewährte Dienstleister werden vor den Kopf gestoßen. Nach drei Monaten hat der neue Prozess mehr Probleme geschaffen als gelöst. Klingt das bekannt?
Warum Vendor-Management-Einführungen scheitern
In unserer Erfahrung scheitern VM-Projekte selten an der Idee — sondern an der Umsetzung. Und fast immer aus denselben Gründen:
Fehler 1: Zu schnell, zu radikal
Das klassische Szenario: Montag wird entschieden, Freitag soll alles über den neuen Partner laufen. Bestehende Rahmenverträge werden gekündigt, neue Prozesse verordnet, fertig.
Was passiert: Chaos. Die Fachabteilungen wissen nicht, wie der neue Prozess funktioniert. Dienstleister, die seit Jahren zuverlässig liefern, fühlen sich degradiert. Kandidaten-Pipelines brechen ab, weil der Übergang nicht sauber geplant wurde.
Besser: Schrittweise einführen. Erst eine Niederlassung oder eine Abteilung als Pilot, Erfahrungen sammeln, anpassen, dann ausrollen. Das dauert drei Monate länger, spart aber zwölf Monate Reparaturarbeit.
Fehler 2: Dienstleister verprellen statt einbinden
Viele VM-Einführungen werden von der Einkaufsseite getrieben. Und Einkauf denkt in Konditionen, Rahmenverträgen und Kostenoptimierung. Das ist legitim — aber wenn der erste Kontakt mit bestehenden Dienstleistern eine E-Mail ist, die neue (niedrigere) Verrechnungssätze diktiert, haben Sie ein Problem.
Personaldienstleister sind keine austauschbaren Lieferanten wie Schraubenhersteller. Sie arbeiten mit Menschen. Die besten Disponenten haben persönliche Beziehungen zu Kandidaten, kennen deren Stärken und Schwächen, wissen wer zu welchem Einsatz passt. Wenn Sie diese Beziehungen zerstören, verlieren Sie Zugang zu Kandidaten — egal wie gut Ihr neuer Prozess auf dem Papier aussieht.
Besser: Dienstleister von Anfang an einbinden. Erklären, was sich ändert und warum. Zeigen, dass gute Performance belohnt wird — mit mehr Auftragsvolumen, nicht nur mit Druck. Die besten VM-Modelle schaffen eine Win-Win-Situation: Der Dienstleister bekommt Planungssicherheit und bevorzugten Zugang, das Unternehmen bekommt Qualität und Verlässlichkeit.
Fehler 3: Fachabteilungen übergehen
Der Produktionsleiter, der seit acht Jahren „seinen" Dienstleister anruft, wenn er Leute braucht, wird nicht begeistert sein, wenn er plötzlich Tickets in einem Portal ausfüllen soll. Das ist keine Sturheit — das ist eine nachvollziehbare Reaktion auf Veränderung.
Wenn die Fachabteilungen das Gefühl haben, dass ihnen Kontrolle weggenommen wird, werden sie den neuen Prozess sabotieren. Nicht absichtlich, aber effektiv — indem sie Anfragen zu spät einreichen, Feedback nicht geben oder am System vorbei direkt beim alten Dienstleister anrufen.
Besser: Fachabteilungen früh einbinden. Fragen Sie den Schichtleiter: Was läuft gut? Was nervt? Was brauchen Sie? Wenn der neue Prozess seine konkreten Probleme löst (schnellere Besetzung, bessere Qualität, weniger Papierkram), wird er zum Befürworter statt zum Gegner.
Fehler 4: Technologie vor Prozess
„Wir kaufen eine VM-Software und dann läuft das." Nein, tut es nicht. Eine Plattform ist ein Werkzeug — nicht die Lösung. Wenn der zugrundeliegende Prozess nicht stimmt, digitalisieren Sie nur das Chaos.
Besser: Erst den Prozess definieren. Wer darf Anfragen stellen? Wie sieht das Anforderungsprofil aus? Wie wird Feedback gegeben? Wie werden Dienstleister bewertet? Wenn das klar ist, kann Technologie den Prozess beschleunigen und automatisieren. Vorher nicht.
Wie eine geräuschlose Umstellung aussieht
Geräuschlos heißt nicht langsam. Es heißt durchdacht. Ein realistischer Zeitplan für eine VM-Einführung im Mittelstand:
Monat 1-2: Analyse und Vorbereitung
- Bestandsaufnahme: Welche Dienstleister sind aktiv? Welche Volumina? Welche Konditionen?
- Stakeholder identifizieren: Wer muss eingebunden werden? (Produktion, HR, Einkauf, Betriebsrat)
- Ziele definieren: Was soll besser werden? Kosten? Qualität? Geschwindigkeit? Alles drei?
- Dienstleister informieren: Persönliches Gespräch, kein Rundschreiben
Monat 3-4: Pilot
- Eine Abteilung oder einen Standort auswählen
- Neuen Prozess testen, Feedback sammeln, anpassen
- KPIs definieren und erste Messungen durchführen
- Gewonnene Erkenntnisse dokumentieren
Monat 5-6: Ausrollung
- Schrittweise auf weitere Bereiche ausweiten
- Best Practices aus dem Pilot übernehmen
- Regelmäßige Review-Termine mit allen Beteiligten etablieren
Ab Monat 7: Optimierung
- Datenbasierte Steuerung anhand der gesammelten KPIs
- Dienstleister-Portfolio bereinigen (mehr Volumen für die Guten, weniger für die Schwachen)
- Prozesse weiter verschlanken basierend auf Erfahrungswerten
Die Rolle des VM-Partners
Ein häufiges Missverständnis: Der Vendor Manager ersetzt Ihre Dienstleister. Falsch. Der Vendor Manager steuert und koordiniert sie. Er ist der neutrale Mittler zwischen Ihrem Unternehmen und den Dienstleistern — und genau diese Neutralität ist entscheidend.
Warum? Weil ein neutraler Partner:
- Kein eigenes Personal bevorzugt (im Gegensatz zum Master-Vendor-Modell, wo der Steuerer auch eigene Mitarbeiter einsetzt)
- Dienstleister fair nach Leistung bewertet, nicht nach Beziehung
- Die Interessen des Unternehmens vertritt, ohne die Partnerschaft mit den Dienstleistern zu beschädigen
Woran Sie merken, dass es funktioniert
Nicht am ersten Tag und nicht an einer einzigen Kennzahl. Aber nach drei bis sechs Monaten sollten Sie Folgendes beobachten:
- Weniger Anrufe, mehr Ergebnisse. Die Fachabteilungen müssen nicht mehr selbst hinter Dienstleistern hertelefonieren.
- Schnellere Besetzung. Weil mehrere Dienstleister parallel und koordiniert an einer Anfrage arbeiten.
- Bessere Qualität. Weil Fehlbesetzungen gemessen und mit dem jeweiligen Dienstleister besprochen werden.
- Eine Rechnung statt zwanzig. Konsolidierte Abrechnung spart der Buchhaltung Stunden pro Woche.
- Daten statt Bauchgefühl. Sie wissen, was funktioniert — und können Entscheidungen begründen.
Fazit
Vendor Management einzuführen ist kein IT-Projekt und kein reines Einkaufsthema. Es ist ein Veränderungsprojekt, das Menschen betrifft — Ihre Mitarbeiter, Ihre Dienstleister und am Ende die Kandidaten, die bei Ihnen arbeiten sollen.
Die Unternehmen, die damit erfolgreich sind, haben eines gemeinsam: Sie haben sich die Zeit genommen, es richtig zu machen. Nicht perfekt, aber durchdacht. Schritt für Schritt, mit allen Beteiligten am Tisch. Das ist weniger spektakulär als der große Wurf — aber es funktioniert.