Vendor Management einführen: Die 7 häufigsten Fehler

Sie haben sich entschieden, Vendor Management einzuführen. Die Idee ist überzeugend: zentrale Steuerung, mehr Transparenz, bessere Qualität bei den externen Mitarbeitern. Doch zwischen der Entscheidung und einer funktionierenden Umsetzung liegen sieben Fehler, die wir in der Praxis immer wieder sehen — und die alle vermeidbar wären.

Fehler 1: Vendor Management mit Einkauf verwechseln

Die häufigste Fehleinschätzung: Vendor Management wird der Einkaufsabteilung übertragen, die Zielvorgabe lautet „Kosten runter". Also werden Verrechnungssätze gedrückt, Rahmenverträge neu verhandelt, und sechs Monate später wundert man sich, warum nur noch unqualifizierte Kandidaten kommen.

Das ist logisch: Wenn Sie die Marge eines Personaldienstleisters halbieren, wird er seine besten Disponenten auf lukrativere Kunden ansetzen. Sie bekommen dann die B-Mannschaft — oder gar keine Kandidaten mehr.

Was stattdessen funktioniert:

• Faire, marktübliche Konditionen definieren (im gewerblich-technischen Bereich typisch 18-25% Aufschlag)
• Qualitätskriterien festlegen: Passgenauigkeit, Reaktionszeit, Abbruchquote
• Dienstleister nach Performance bewerten, nicht nur nach Preis
• Gute Performance mit mehr Auftragsvolumen belohnen — das motiviert mehr als jede Vertragsklausel

Kostenoptimierung entsteht dann von selbst — durch weniger Fehlbesetzungen, schnellere Besetzungen und geringeren Administrationsaufwand. Nicht durch Dumping.

Fehler 2: Ohne klare Prozesse starten

„Wir fangen einfach mal an und schauen, was passiert." Klingt pragmatisch, führt aber fast immer ins Chaos.

Typische Symptome:

• Jede Fachabteilung arbeitet weiterhin mit „ihren" Dienstleistern
• Niemand hat einen Gesamtüberblick über offene Positionen
• Kandidaten werden von mehreren Dienstleistern gleichzeitig vorgeschlagen — Doppelvorstellungen
• Verträge und Konditionen variieren von Fall zu Fall

Definieren Sie vorher mindestens diese Abläufe:

1. Bedarfsmeldung: Wer meldet wie und wo einen Personalbedarf an?
2. Anforderungsprofil: Wer erstellt es? Wie detailliert muss es sein?
3. Dienstleister-Aktivierung: Wie viele Dienstleister bekommen die Anfrage? Wer wählt aus?
4. Kandidatenprüfung: Wer sichtet die Profile? Nach welchen Kriterien?
5. Feedback: Wie schnell muss eine Rückmeldung erfolgen? An wen?
6. Entscheidung: Wer hat das letzte Wort? Fachabteilung oder HR?

Das muss kein 50-seitiges Handbuch sein. Aber wenn jeder Beteiligte weiß, was wann von wem erwartet wird, vermeiden Sie 80% der typischen Reibungsverluste.

Fehler 3: Zu viele Dienstleister gleichzeitig aktivieren

Die Intuition sagt: Je mehr Dienstleister die Anfrage bekommen, desto schneller wird besetzt. Die Realität sagt das Gegenteil.

Warum? Wenn ein Dienstleister weiß, dass 15 andere dieselbe Anfrage haben, sinkt seine Motivation dramatisch. Die Erfolgschance liegt bei unter 7%. Also steckt er seine beste Energie in Anfragen, bei denen er eine realistische Chance hat — und Ihre Anfrage landet auf Priorität 3.

Besser: Preferred Supplier Management

• Stufe 1 (3-5 Partner): Ihre Kerndienstleister. Bekommen die Anfrage zuerst. Haben 48-72 Stunden exklusiv.
• Stufe 2 (5-8 Partner): Spezialisten für bestimmte Berufsgruppen oder Regionen. Werden aktiviert, wenn Stufe 1 nicht liefert.
• Stufe 3 (Reserve): Für Sonderfälle oder wenn schnell große Volumina benötigt werden.

Der Effekt: Ihre Top-Dienstleister wissen, dass sie bevorzugt werden — und behandeln Ihre Anfragen entsprechend. Win-Win.

Fehler 4: Technologie über- oder unterschätzen

Zwei Extreme, die beide nicht funktionieren:

Extrem 1: Alles per Excel und E-Mail. Geht bei 5 externen Mitarbeitern. Bei 50 verlieren Sie den Überblick. Bei 100 ist es ein Vollzeitjob, die Tabelle aktuell zu halten.

Extrem 2: Sechsstellige Software kaufen. Manche Unternehmen investieren in eine Enterprise-Plattform, die 90% der Features nie nutzt. Nach sechs Monaten arbeiten alle wieder mit E-Mail, weil die Software zu kompliziert ist.

Was eine gute VM-Plattform können muss:

• Einfache Bedienung — ein Schichtleiter muss sie nach 30 Minuten Einweisung nutzen können
• Zentrale Datenhaltung — eine Quelle der Wahrheit für alle Beteiligten
• Echtzeit-Transparenz über alle offenen Positionen und den Status
• Automatische Erinnerungen bei Fristen (Equal Pay, Höchstüberlassung)
• Reporting auf Knopfdruck — nicht als wöchentliches Manuell-Projekt
• DSGVO-Konformität

Es gibt mittlerweile spezialisierte Vendor-Management-Plattformen, die genau das abbilden — ohne Enterprise-Preise. Lassen Sie sich Demos zeigen und testen Sie mit echten Anwendern aus der Fachabteilung, nicht nur mit der IT.

Fehler 5: Kommunikation vernachlässigen

Vendor Management wird beschlossen und dann „ausgerollt". Die Fachabteilungen erfahren per E-Mail, dass ab nächster Woche ein neuer Prozess gilt. Der Betriebsrat wird informiert, nicht eingebunden. Die Dienstleister bekommen ein Schreiben mit neuen Konditionen.

Das Ergebnis: Widerstand auf allen Ebenen.

Vendor Management ist ein Change-Projekt. Und Change-Projekte scheitern nicht an der Technik, sondern an der Kommunikation.

Ein realistischer Fahrplan:

1. 4 Wochen vor Start: Kick-off mit allen Stakeholdern. Erklären Sie das Warum, nicht nur das Was.
2. 2 Wochen vor Start: Schulung der Fachabteilungen. Zeigen Sie, wie der neue Prozess ihre konkreten Probleme löst.
3. Erste 3 Monate: Pilotphase mit 2-3 Positionen. Wöchentliche Feedbackrunden. Anpassen.
4. Ab Monat 4: Schrittweiser Rollout. Monatliches Reporting. Erfolge sichtbar machen.

Fehler 6: Dienstleister als Gegner behandeln

Manche Unternehmen verstehen Vendor Management als Kontrollinstrument. Die Botschaft an die Dienstleister: „Wir überwachen euch jetzt." Das Ergebnis: Die guten Dienstleister gehen, die schlechten bleiben — weil sie keine Alternative haben.

Personaldienstleister sind Partner, keine Lieferanten von Schrauben. Ihre Disponenten haben persönliche Beziehungen zu Kandidaten, kennen deren Stärken, wissen wer in welches Team passt. Diese Beziehungen sind Ihr wertvollstes Asset — und sie lassen sich nicht per Vertrag erzwingen.

Was partnerschaftliches VM ausmacht:

• Dienstleister frühzeitig in die Prozessgestaltung einbinden
• Transparente Spielregeln, die für alle gelten
• Feedback in beide Richtungen — auch der Dienstleister darf sagen, was nicht funktioniert
• Quartalsweise Strategiegespräche mit den Top-Partnern — nicht nur Zahlen-Reviews, sondern echte Zusammenarbeit

Fehler 7: Keine Kennzahlen — oder zu viele

Ohne Kennzahlen steuern Sie blind. Aber ein Dashboard mit 47 KPIs, das niemand anschaut, ist genauso nutzlos.

Fünf KPIs reichen:

• Time-to-Fill: Tage von der Anfrage bis zum ersten Arbeitstag. Im gewerblichen Bereich sollte das Ziel bei 2-4 Wochen liegen.
• Passgenauigkeit: Wie viel Prozent der vorgestellten Kandidaten entsprechen dem Anforderungsprofil? Unter 50% ist ein Problem.
• Frühabbruchquote: Wie viele Mitarbeiter verlassen den Einsatz innerhalb der ersten 4 Wochen? Der teuerste und am meisten ignorierte KPI.
• Fill Rate: Wie viel Prozent der gemeldeten Bedarfe werden tatsächlich besetzt? Unter 80% deutet auf strukturelle Probleme hin.
• Dienstleister-Score: Zusammenfassende Bewertung pro Dienstleister. Basis für Preferred-Supplier-Entscheidungen.

Monatlich erfassen, quartalsweise mit den Dienstleistern besprechen, jährlich die Tier-Einteilung überprüfen. Mehr braucht es nicht.

Fazit

Alle sieben Fehler haben eines gemeinsam: Sie entstehen nicht aus Unwissen, sondern aus Unterschätzung. Vendor Management wird als operatives Projekt behandelt, nicht als strategische Veränderung. Es wird zu schnell, zu einseitig und zu technisch angegangen.

Die Unternehmen, die es richtig machen, investieren genauso viel Zeit in Kommunikation und Beziehungspflege wie in Prozesse und Technologie. Sie behandeln ihre Dienstleister als Partner, ihre Fachabteilungen als Mitgestalter und ihre KPIs als Werkzeug — nicht als Waffe.

Das ist weniger glamourös als eine große Software-Einführung. Aber es funktioniert.