Sie haben sich für eine zentrale Steuerung Ihrer Personaldienstleister entschieden. Die Geschäftsführung ist überzeugt, der Einkauf hat grünes Licht gegeben, vielleicht haben Sie sogar schon einen Vendor-Management-Partner ausgewählt. Und dann passiert das, was in 80% der Fälle passiert: Die Fachabteilungen machen nicht mit.
Nicht laut. Nicht mit offenem Widerstand. Sondern leise, aber effektiv. Anfragen werden zu spät eingestellt. Feedback kommt nicht. Und wenn es brennt, ruft der Schichtleiter trotzdem direkt beim alten Dienstleister an. Nach sechs Monaten heißt es dann: „Hat nicht funktioniert."
Warum Fachabteilungen rebellieren
Bevor wir über Lösungen sprechen, müssen wir die Ursachen verstehen. Und die sind meistens nachvollziehbarer, als man aus der Einkaufs- oder HR-Perspektive denkt.
Kontrollverlust
Ein Produktionsleiter, der seit Jahren selbst entscheidet, welchen Dienstleister er anruft und welche Kandidaten er nimmt, gibt mit der Zentralisierung ein Stück Autonomie ab. Für jemanden, der für die Schichtbesetzung verantwortlich ist — und am Ende den Kopf hinhält, wenn die Linie stillsteht — ist das kein abstraktes Problem. Das ist existenziell.
Die Frage, die sich der Schichtleiter stellt: Wird der neue Prozess schneller und besser sein als mein direkter Draht zu meinem Dienstleister? Oder werde ich jetzt eine Woche auf Profile warten, die vorher in zwei Tagen da waren?
Schlechte Erfahrungen
Vielleicht gab es schon einen Versuch. Vielleicht wurde vor drei Jahren ein Dienstleister als „Koordinator" eingesetzt, der dann vor allem sich selbst koordiniert hat — eigene Mitarbeiter bevorzugt, bessere Dienstleister verdrängt, und am Ende war die Qualität schlechter als vorher.
Wenn das die Referenz ist, brauchen Sie sich über Widerstand nicht zu wundern. Die Fachabteilung denkt: Schon wieder so ein Projekt aus der Zentrale, das meine Arbeit schwerer macht.
Fehlende Einbindung
Der häufigste und gleichzeitig vermeidbarste Grund: Die Fachabteilungen erfahren von der Veränderung, wenn sie bereits beschlossen ist. „Ab nächstem Monat läuft alles über Partner X" — fertig. Kein Gespräch davor, keine Frage nach den aktuellen Problemen, keine Möglichkeit mitzugestalten.
Menschen unterstützen das, was sie mitgestaltet haben. Sie torpedieren das, was ihnen übergestülpt wird. Das ist menschliche Psychologie, kein böser Wille.
Was wirklich hilft
1. Früh einbinden — und zuhören
Bevor Sie den neuen Prozess präsentieren, sollten Sie Antworten auf diese Fragen haben — und zwar von den Fachabteilungen selbst:
- Was funktioniert heute gut? (Welche Dienstleister, welche Abläufe?)
- Was nervt? (Wo verlieren Sie Zeit? Was geht schief?)
- Was würden Sie sich wünschen? (Schnellere Besetzung? Bessere Qualität? Weniger Papierkram?)
Zwei Dinge passieren, wenn Sie diese Fragen stellen: Erstens bekommen Sie wertvolle Informationen für die Prozessgestaltung. Zweitens fühlt sich die Fachabteilung gehört. Beides ist entscheidend.
2. Das Problem lösen, nicht nur den Prozess ändern
Zentralisierung um der Zentralisierung willen überzeugt niemanden. Was überzeugt: Wenn der neue Prozess ein konkretes Problem löst, das die Fachabteilung heute hat.
Ein paar Beispiele:
- „Ich bekomme nicht genug Kandidaten." → Der neue Prozess bringt mehr Dienstleister ins Spiel, die parallel suchen.
- „Die Qualität der Profile ist schlecht." → Standardisierte Anforderungsprofile und Vorqualifizierung filtern unpassende Kandidaten vorab raus.
- „Ich verbringe Stunden mit Papierkram." → Konsolidierte Abrechnung, digitale Prozesse, ein Ansprechpartner statt zehn.
- „Wenn jemand ausfällt, dauert der Ersatz ewig." → Priorisierte Anfragen mit garantierten Reaktionszeiten.
Wenn Sie in der Sprache der Fachabteilung kommunizieren — nicht in der des Einkaufs — steigt die Akzeptanz dramatisch.
3. Bewährtes nicht zerstören
Wenn der Schichtleiter seit fünf Jahren mit einem bestimmten Disponenten eines bestimmten Dienstleisters zusammenarbeitet und das funktioniert — nehmen Sie ihm das nicht weg. Integrieren Sie diesen Dienstleister in den neuen Prozess. Geben Sie ihm eine faire Chance, sich im neuen System zu beweisen.
Der Satz „Ihre bisherigen Dienstleister können sich gerne am neuen Verfahren beteiligen" klingt diplomatisch, wird aber von Fachabteilungen als Bedrohung gelesen: Können — aber müssen sich erst beweisen, gegen Anbieter die ich nicht kenne.
Besser: „Ihre bewährten Dienstleister bleiben an Bord. Zusätzlich bekommen Sie Zugang zu weiteren spezialisierten Anbietern." Das ist ein Zugewinn, kein Verlust.
4. Quick Wins sichtbar machen
Die erste Besetzung über den neuen Prozess muss sitzen. Nicht perfekt sein — aber spürbar besser oder schneller als vorher. Wenn der Schichtleiter nach zwei Wochen sagt „Der neue Prozess hat mir einen guten Mann in vier Tagen gebracht", haben Sie gewonnen. Mehr Überzeugungsarbeit brauchen Sie nicht.
Deshalb: Starten Sie den Pilot mit einer Abteilung, bei der die Erfolgschancen hoch sind. Nicht mit der schwierigsten Anforderung, sondern mit einer, bei der der neue Prozess seinen Mehrwert schnell beweisen kann.
5. Einen Ansprechpartner benennen
Nichts tötet Akzeptanz schneller als Anonymität. Wenn Anfragen in ein Ticketsystem verschwinden und niemand persönlich erreichbar ist, werden die Fachabteilungen den Prozess umgehen — garantiert.
Ein fester, namentlich bekannter Ansprechpartner, der die Anforderungen der Abteilung kennt und erreichbar ist — das macht den Unterschied zwischen einem System, das auf dem Papier funktioniert, und einem, das in der Praxis funktioniert.
Change Management ist kein Soft-Skill-Gedöns
In vielen Unternehmen wird Change Management als „weiches" Thema abgetan. Die harten Fakten — Kosten, Prozesse, Verträge — werden verhandelt, die menschliche Seite wird vergessen oder als Kommunikationsaufgabe an die Personalabteilung delegiert.
Das ist ein teurer Fehler. Denn am Ende sind es Menschen, die Anfragen stellen, Feedback geben und Kandidaten beurteilen. Wenn diese Menschen den Prozess nicht mittragen, können Sie das beste System der Welt implementiert haben — es wird nicht liefern.
Die gute Nachricht: Change Management bei einer VM-Einführung ist kein Hexenwerk. Es erfordert keine teuren Berater oder monatelange Workshops. Es erfordert:
- Ehrliche Gespräche im Vorfeld
- Einen Prozess, der echte Probleme löst
- Einen persönlichen Ansprechpartner
- Schnelle, sichtbare Erfolge
- Und die Bereitschaft, den Prozess basierend auf Feedback anzupassen
Fazit
Fachabteilungen rebellieren nicht gegen Veränderung. Sie rebellieren gegen Veränderung, die ihnen aufgezwungen wird, ihre Arbeit erschwert oder ihre bewährten Strukturen ohne erkennbaren Mehrwert zerstört.
Drehen Sie die Perspektive um: Statt „Wie überzeugen wir die Fachabteilungen?" fragen Sie „Wie gestalten wir den Prozess so, dass die Fachabteilungen ihn freiwillig nutzen wollen?" Wenn Sie diese Frage ehrlich beantworten, löst sich das Problem des Widerstands von selbst.